Команда Северсталь - ЦЕС направлена на поддержку трансформации бизнеса своих клиентов

Провели анализ процессов внутри Общего центра обслуживания в г. Воронеж для крупнейшего в России частного оператора централизованных систем водоснабжения и водоотведения – более 10 региональных каналов.

Задачи проекта:

1. Управление проектом
2. Управление изменениями (обучение, коммуникации, ожидания)
3. Управление приоритетами внедрения изменений
4. Управление качеством проекта
5. Проведение обследования
6. Формирование критериев оценки под запрос
7. Оценка зрелости текущего уровня зрелости ОЦО и процессов
8. Разработка рекомендаций в виде карточки инициатив
9. Формирование дорожной карты внедрения инициатив на 2 года

Результаты:

Проведена оценка текущего уровня зрелости процессов РЗП и внутренних процессов ОЦО, разработаны детальные рекомендации по достижению целевого уровня зрелости:

• 89 сотрудников
• 26 обслуживаемых организационных единиц
• 30 проанализированных процессов
• 4 месяца проведения работ
• 96 критериев оценки зрелости
• 4 уровня критериев
• 119 рекомендаций (в т.ч. стратегических)

Группа ТМК – крупнейший производитель трубной продукции в России и мире. Основные активы расположены в России, Румынии, Германии, Италии и США.

Группа Синара – многопрофильный холдинг, объединяющий предприятия направлений: машиностроение, девелопмент, агробизнес, энергетика и другие.

Задачи проекта:

1. Управление проектом
2. Управление изменениями (обучение, коммуникации, ожидания)
3. Управление приоритетами внедрения изменений
4. Управление качеством проекта
5. Проведение обследования и оценка зрелости текущих процессов
6. Разработка целевых моделей
7. Разработка орг. структуры
8. Разработка системы управлениям качеством ОЦО
9. Разработка контрольной среды
10. Разработка ЛНА ОЦО
11. Разработка ШР, должностных инструкций, положений о подразделениях ОЦО
12. Разработка пользовательских инструкций
13. Разработка системы контроля качества услуг
14. Проведение обучения
15. Расчет технико-экономического обоснования проекта
16. Разработка риск-ориентированного подхода управления сервисами
17. Разработка соглашения об уровне сервиса
18. Разработка модели управления изменениями сервиса
19. Разработка стратегии управления операционной эффективностью
20. Скоринг локации
21. Тестирование процессов
22. Передача знаний
23. Оценка готовности перехода на новую опер модель
24. Разработка ИТ-ландшафта
25. Разработка требований по доработкам систем ЭДО, тикетинга
26. Разработка модели обеспечения жизнедеятельности операционной модели ОЦО

Результаты:

Организован Общий Центр Обслуживания в г. Екатеринбург численностью 322 чел., для пилотных предприятий (и целевой численностью более 1200 чел). в том числе 5 фронт-офисов численностью в 32 чел. на локациях предприятий:

• + 50 тыс. сотрудников
• 56 организационные единицы
• +300 процессов
• 9 месяцев внедрение и 3 стабилизация
• 16,9% оптимизации численности
• 26,7% внутренней доходности
• 4,6 года срок окупаемости проекта

Группа РусГидро — крупнейший российский энергетический холдинг. РусГидро является лидером в производстве энергии на базе возобновляемых источников, развивающим генерацию на основе энергии водных потоков, солнца, ветра и геотермальной энергии. Группа объединяет более 60 гидроэлектростанций в России, тепловые электростанции и электросетевые активы на Дальнем Востоке, а также энергосбытовые компании и научно-проектные институты. Установленная мощность электростанций, входящих в состав РусГидро, составляет 38,2 ГВт.

Задачи проекта:

1. Управление проектом
2. Управление изменениями (обучение, коммуникации, ожидания)
3. Управление приоритетами внедрения изменений
4. Управление качеством проекта
5. Проведение обследования и оценка зрелости текущих процессов
6. Разработка целевых моделей
7. Разработка орг. структуры
8. Разработка системы управлениям качеством ОЦО
9. Разработка контрольной среды
10. Разработка модели и стратегии управлениям персоналом
11. Разработка системы мотивации персонала ОЦО
12. Разработка ЛНА ОЦО
13. Разработка ШР, должностных инструкций, положений о подразделениях ОЦО
14. Разработка модели бизнес-партнерства и службы заказчика
15. Разработка системы контроля качества услуг
16. Проведение обучения
17. Расчет технико-экономического обоснования проекта
18. Разработка риск-ориентированного подхода управления сервисами
19. Разработка соглашения об уровне сервиса
20. Разработка модели управления изменениями сервиса
21. Разработка стратегии управления операционной эффективностью
22. Тестирование процессов
23. Передача знаний
24. Оценка готовности перехода на новую опер модель
25. Разработка модели поиска и найма персонала
26. Разработка ИТ-ландшафта
27. Разработка требований по доработкам систем ЭДО, тикетинга
28. Разработка модели обеспечения жизнедеятельности операционной модели ОЦО

Результаты:

Организован Общий Центр Обслуживания по региональному признаку в Москве, Нижнем Новгороде, Владивостоке численность 900+ чел:

• 69 тыс. + сотрудников
• 83 организационные единицы
• 260+ процессов
• 12 месяцев внедрение и 6 месяцев тираж
• 25% оптимизации численности
• 11% внутренней доходности
• 5 лет срок окупаемости проекта